New Work in traditionellen Unternehmen: Wir fassen die Experten-Insights zusammen!

Aller guten Dinge sind drei, so fand nun endlich der Campus Arbeitswelten nach zwei virtuellen Jahren zum ersten Mal in Leipzig statt. Die Teilnehmenden nutzten die Gelegenheit, sich persönlich mit Kolleginnen und Kollegen auszutauschen. Und viele Gesprächsimpulse lieferte gleich zu Beginn die erste Keynote des Tages Prof. Dr. Lars Vollmer, Unternehmer, Redner und Bestsellerautor. Sein Aufruf: Hört auf, Business-Theater zu spielen und konzentriert euch wieder mehr auf die wertschöpfende Arbeit!

Im Blogbeitrag geben wir einen Einblick in die Themen des zweitägigen Expertentreffs. Und wer mal live dabei sein möchte, hat am 17./18. Oktober 2023 Gelegenheit dazu, wenn der Campus Arbeitswelten in die vierte Runde geht.

Der Campus richtet sich an Menschen aus traditionellen Branchen wie Versicherungen, Banken und Versorgern. Diese habe sehr ähnliche Herausforderungen beim Wandel hin zu neuen Arbeitswelten. So gewährleisten wir einen Austausch auf Augenhöhe und Impulse, die sich im eigenen Unternehmen adaptieren lassen.  

Das Ziel der Arbeit aber auch sich selbst nicht aus dem Auge verlieren

„Managementpraktiken haben oft gute Absichten, sie werden jedoch zum Selbstzweck und es entstehen Business-Theater.“ Laut Prof. Dr. Lars Vollmer schaffen manche Unternehmen künstliche Regeln, die den eigentlichen Fokus aus dem Auge verlieren und die Entstehung von Business-Theatern unterstützen. Zudem gibt es in Unternehmen viele Tätigkeiten, die letztlich überhaupt nicht dem Kunden dienen, sondern vor allem dem Erhalt der eigenen Struktur und der institutionalisierten Maßnahmen. Als symptomatische Beispiele nannte er Meeting-Marathons, Checklisten und immer neue Management-Tools, wo eines das nächste jagt. Die größten Gefahren im täglichen Business-Theater sieht er darin, dass es Zeit und Energie raubt und vor allem Zynismus und Unzufriedenheit bei den Mitarbeitenden fördert. Mitarbeitende müssen merken, dass das, was sie tun, einen Nutzen hat. Dann ist ihre Arbeit erfüllend und sinnhaft. Zu starre Spielregeln und institutionalisierte Maßnahmen hemmen die Diversität der Mitarbeitenden, statt sie zu fördern. Oft reicht der gesunde Menschenverstand, den man insbesondere bei hochbezahlten Managerinnen und Managern vermuten darf. Künstliche Regeln wirken toxisch. Das zeigt sich insbesondere in Situationen, in denen wir auf diese verzichten müssen, wie in Krisensituation. 

Dass wir nicht nur die Arbeit, sondern auch uns selbst nicht aus dem Auge verlieren sollen, erläuterte Karoline Schubert, wissenschaftliche Mitarbeiterin im Fachbereich Arbeitspsychologie an der Universität Leipzig. Die neue Arbeitswelt stellt höhere Ansprüche an unsere mentalen Fähigkeiten und lässt die Arbeitskraft mit der Privatperson zunehmend verschmelzen. Schubert sieht darin zum einen neue Chancen, wie bessere Möglichkeiten, sich zu verwirklichen oder die Persönlichkeit stärker in die Arbeit einzubringen. Andererseits warnt sie vor Risiken, die mit der höheren Eigenverantwortung einhergeht, Privat- und Arbeitsleben zu organisieren und das Abschalten schwieriger macht. Folgen zeigen sich deutlich in den seit mehreren Jahren steigenden Ausfällen aufgrund von psychischen Krankheiten oder auch Herz-Kreislauf-Erkrankungen. Stress hat Auswirkungen auf die eigene Wahrnehmung, das Denken, die Gefühle, unsere sozialen Beziehungen und insgesamt auf unser Verhalten.

Organisation & Struktur

Einen Einblick in ein aktuelles Organisationsentwicklungsprojekt gaben Sven Pacholke, Manager agile Transformation & New Work bei der SIGNAL IDUNA Gruppe, und Philipp Belitz, Product Owner und einfache Kundenanliegen ebenfalls bei der SIGNAL IDUNA Gruppe. Der Versicherer startete 2016 mit dem Strategieprojekt „Vision 2023“ und dem Ziel, das Organisationsprinzip des Unternehmens zu verändern und agile Teams zu etablieren, die mit unterschiedlichen Rollen und Skills ausgestattet sind. Beide Referenten schilderten ihre Sicht auf den Verlauf, aber auch auf die Herausforderungen des Projekts. Zudem lernten die Teilnehmenden, was sich hinter Squads, Chapters und Tribes verbirgt.

„Anders denken, anders machen“ hieß es bei der enviaM AG, die die Arbeit 4.0 in einem Pilotprojekt angegangen ist. Thomas Scheer, Leiter Prozess- und Organisationsmanagement bei der enviaM AG, zeigte den gemeinsamen Weg zur Arbeit 4.0, der u. a.  flexibles Arbeiten, Desk Sharing und neue Raumkonzepte beinhaltete. Das Einbeziehen der Mitarbeitenden und das Einholen von Feedbacks in verschiedenen „Lessons-Learned-Workshops“ waren hier zentral für die Akzeptanz der Veränderungen und gaben Impulse für die weiteren Schritte auf dem Weg. Im Projekt stellte sich das Unternehmen u. a. die Fragen: Wer kommt überhaupt noch ins Büro? Welche Ausstattung benötigen die neuen Arbeitsplätze, um den unterschiedlichen Anforderungen gerecht zu werden? Welche Art von Arbeitsplatz müssen wir schaffen?

Special „Versorger“

Beim Campus Arbeitswelten bringen wir die New-Work-Experten aus Versicherungen, Banken und Versorgungsunternehmen zusammen. Im Versorger-Special wurde zu Beginn das Pilotprojekt „4-Tage-Woche“ von Peter Zehetner, Geschäftsführer der Kraftwerk GlatzingRüstorf eGen, vorgestellt. Das Unternehmen legt viel Wert auf die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. So finden auch Weiterbildungen ausschließlich während der Arbeitszeit statt, um den Familien gemeinsame Zeit nach dem Feierabend zu ermöglichen. Start für die 4-Tage-Woche war die „Wünsch dir was“ Umfrage 2018. Die Geschäftsführung hatte von Beginn an klar kommuniziert, dass sie hinter den Ideen der Mitarbeitenden steht. Unterm Strich ist das Konzept gut aufgegangen: die Mitarbeitenden sind entspannter und gesünder, das Arbeitsklima ist besser und es wurden Überstunden abgebaut. Zudem wird im Kundenservice durch Umfragen geprüft, ob der Kunde negative Veränderungen wahrgenommen hat. Bisher gab es hier keine Klagen. Im Gegenteil, die flexible Arbeitszeitgestaltung stößt auch bei den Kunden und Kundinnen auf Begeisterung.

„Trial & Error“ – Anekdoten gab es im Impuls von Heide Oberbeck, Leiterin Unternehmensentwicklung bei den Osterholzer Stadtwerke GmbH & Co. KG. Oberbeck betonte in ihrem Vortrag „das System muss sich verändern, der Mensch dahinter nicht. Ein Unternehmen kann nur Impulse setzen“. Sie ermutigte die Teilnehmenden, zu hinterfragen, ob Führungskräfte tatsächlich führen können oder eher langjährige Fachkräfte sind. Die Stadtwerke haben hierzu u. a. eine Führungswerkstatt etabliert, um bestimmte Talente herauszukitzeln und in die regelmäßige Kommunikation zu gelangen, die das Miteinander stärkt.

Special Versicherer

Während des „Versicherer“-Specials folgten die Teilnehmenden aufmerksam den Vorträgen von Robert Peukert und Dr. Eva Kasper. Peukert, der Geschäftsführer der Lieblingsmakler GmbH & Co. KG, stellte sein Führungsinstrument im Maklervertrieb vor. Der LM-PIX (Lieblingsmakler-Performance-Index) wurde gemeinsam mit dem gesamten Kollegium entwickelt und setzt beim Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeitendem auf Positivität und Transparenz. So werden bei regelmäßigen „Coachings“ unter vier Augen verschiedene Kategorien wie Vertrieb aber auch Soft Skills besprochen, die bei allen unterschiedlich gewichtet sind und individuell angepasst werden können. Ein Konzept das Nähe zum Mitarbeitenden schafft, das gesamte Team motiviert und laut Peukert gut funktioniert.

Zum Thema agiles Arbeiten in der Schadenregulierung lieferte Dr. Eva Kasper spannende Einblicke in die Arbeitsweisen der österreichischen faircheck Schadenservice GmbH. Nach dem Leitsatz: Guter Schadenservice schafft Kundenbindung zum Versicherer, achtet das Unternehmen sowohl auf neue Herausforderung, als auch auf Chancen. So werden Themen wie allgemeine Teuerungen und die steigende Bedeutung von Nachhaltigkeit mit Hilfe von digitalen Tools zur Unterstützung der agilen Arbeit gemeistert. Beispiele finden sich im Immobilienbereich: Zum Beispiel bei der 3D-Vermessung, dem Einsatz von Drohnen im Außenbereich oder der Videoexpertise mittels Livestream direkt vom Kunden. Zum Schluss wies Kasper darauf hin, dass trotz der agilen Transformation immer daran gedacht werden muss "Es ist ein Geschäft mit Menschen und diese sollten folglich auch im Fokus stehen".

Zusammenarbeit & Kommunikation

„Das Büro hat das Monopol auf Büroarbeit verloren“ – mit dieser These startete der Workshop Zusammenarbeit & Kommunikation in einen regen Austausch zwischen den Teilnehmenden. Bernd Fels, geschäftsführender Gesellschafter der If5 GmbH & Co. KG, und Margit Schwinghammer, Seniorprojektleiterin bei der Wüstenrot & Württembergische AG, gaben zunächst Impulse rund um die Frage, warum Büros nicht aussterben, sondern hingegen neue Rollen einnehmen werden. Während Fels die holistische Betrachtung von Arbeit in den Fokus stellte, gab Schwinghammer einen Einblick in das aktuelle Campus-Projekt der W&W. Die neue Firmenzentrale wird 4.000 innovative und nach Funktionalitäten gedachte Arbeitsplätze bieten. Nach einem kurzen Einstieg diskutierten die Teilnehmenden des Workshops im Fishbowl-Format verschiedene Thesen zum Büro der Zukunft und tauschten Erfahrungen wie Herausforderungen aus. Hub & Spoke als neuer Trend, Vertrauen als Basis einer neuen Arbeitskultur, Selbstorganisation & Orchestrierung und die Nutzung leerbleibender Büroflächen waren die Themen, die alle Organisationen aktuell bewegen, auch wenn sie sich an unterschiedlichen Punkten im Transformationsprozess befinden.

Wie agile Transformation in einem Versicherungsunternehmen gelebt werden kann, hat Eva Richrath, Managerin Agile Transformation bei der Gothaer Finanzholding AG, vorgestellt. Das Unternehmen probt seit zwei Jahren in einem Pilotprojekt, wie sich Teams ohne klassische Führungskräfte selbst organisieren können. Richrath betonte, dass es hierbei einerseits auf das Bewusstsein ankommt, dass Teams in Bezug auf Aufgaben und Dynamiken zwischen Persönlichkeiten sehr individuell aufgestellt sind – Konzepte können nicht pauschal teamübergreifend übertragen werden. Andererseits sollte eine agile Organisation Raum schaffen, Mitarbeitende zur Selbstführung zu befähigen und Leadership direkt in die Teams zu verlagern, darauf könne nicht verzichtet werden.

Theresa Berger, Leiterin Compensation, Benefits & Arbeitsbedingungen bei der GASAG AG, zeigte in ihrem Vortrag, wie das Energieunternehmen den Weg zur hybriden Zusammenarbeit bestreitet. Ein Teamkodex und Nutzungsregeln erweisen sich als entscheidend für den Erfolg des Konzepts, Vorgaben sollten jedoch nur so viel wie nötig erteilt und unkompliziert überarbeitet werden. Mitarbeitende müssten zudem befähigt sein, sich in der neuen Arbeitswelt zurechtzufinden. Berger sieht in der flexiblen und auf die jeweiligen Aufgaben abgestimmten Einteilung des Arbeitsortes einen großen Mehrwert für alle Mitarbeitenden.

In der abschließenden Podiumsdiskussion tauschten die beiden Referentinnen und das Publikum ihre Erfahrungen mit den verschiedenen Modellen der Arbeitswelt 4.0 aus. Schwierig erweise sich in der Praxis vor allem die parallele Handhabung bestehender und neuer agiler Teams.

Was haben Lego-Steine mit Agilität zu tun? Anne Götze und Dr. Michael Wächter von den Digital Impact Labs Leipzig haben im Workshop „Zusammenarbeit & Kommunikation“ gezeigt, wie das Kinderspielzeug auch im „Serious Play“ genutzt werden kann. Die Teilnehmenden nahmen das Konzept positiv an und bauten schon vor Beginn des Workshops die ersten Steine und Figuren zusammen. Wächter gab als ersten Impuls mit, dass der Einsatz von Tools immer einen Grund benötigt. Kreative Techniken gäbe es viele, sie im richtigen Kontext anzuwenden, darin liege ihr Mehrwert. Die aktuelle Zeit sei zudem von Dynamiken geprägt, die mit gewöhnlichen Prozessen nicht mehr zu beherrschen seien.

Anschließend begann der aktive Teil des Workshops – die Teilnehmenden erhielten verschiedene Aufgabenstellungen, die sie allein oder in Kleingruppen mit den Spielsteinen umsetzten. Metaphorisches Building ist hier das Stichwort, die individuelle Wahrnehmung von Agilität und der jeweiligen Arbeitsbereiche wurden zusammengesteckt, abgebaut und wieder neu zusammengesetzt. Über die entstandenen Bauwerke wurde ein angeregter Austausch zwischen den Mitspielerinnen und Mitspielern geführt.

Organisation & Struktur

Im Workshop "Organisation & Struktur" zeigten Constanze Schwarz und Dr. Heiko Wilhelm von der iteratec GmbH an Beispielen, wie der Wandel in der Organisation gelingen kann und wie eben auch nicht. Anschließend ging es in den interaktiven Austausch mit den Teilnehmenden. Zudem wurden individuelle Ansätze für die eigene Organisation der Teilnehmerinnen und Teilnehmer erarbeitet.

Management & Leadership

Wie gelingt die Transformation vom Management hin zu Leadership – und das mit Leichtigkeit? Verena Albrecht, Veränderungsbeschleunigerin und Change Portfolio Owner bei der Versicherungskammer Bayern, hatte in ihrem Vortrag gezeigt, wie der Konzern die agile Transformation als Challenge begreift. Acht Wochen lang erhielten die Teilnehmenden der Challenge drei Tasks pro Woche. Darunter die Aufgabe, in Meetings ausschließlich W-Fragen zu stellen oder mit einem Check-In-Generator in den Termin zu starten. Nach dem Ansatz „leading by example“ betrifft der Transformationsprozess zunächst vor allem die Top-Management-Ebene, die hier als Vorbild für alle anderen Bereiche dienen soll. Albrecht betonte, wie wichtig es sei, die Veränderung in kleinen Schritten voranzutreiben und dass niemand der Teilnehmenden in den Prozess startet, ohne vorher sein ganz persönliches "Why" definiert zu haben. Sie sagte weiterhin: „Wir brauchen Management, Leadership und Transparenz und müssen wissen, was wann in welchem Fall gewünscht ist.“

Übrigens: Gemeinsam mit den Versicherungsforen startet die Versicherungskammer Bayern im Januar eine offene Leadership Challenge. Wenn Sie also selbst erfahren wollen, wie das Konzept der VKB funktioniert, dann schauen Sie vorbei!

Zur Challenge

Unternehmenskultur

In der Session zur Unternehmenskultur nahm uns Claudia Künstler, Agile Coach bei der Sächsische Aufbaubank, mit auf den Weg zu einer neuen Unternehmenskultur. Sie stellte dabei die Frage, warum es überhaupt anderes Arbeiten benötigt und zeigte, wie es der SAB gelingt, die Mitarbeitenden in dieses zu bringen. Künstler betonte, dass „die Transformation nur gelingt, wenn die kulturellen Aspekte berücksichtigt werden“. In diesem Zusammenhang betonte sie weiterhin: „Es ist einfach den Raum zu schaffen, aber die Kultur braucht es, damit der Raum genutzt wird“. Vorbildfunktion beim Transformationsprozess haben die Führungskräfte der SAB. Dabei arbeitet die Bank nicht nur mit vier Führungsprinzipien, sondern auch mit dem hauseigenen SAB-Leadership-Modell. Beides dient dazu, Führungskompetenzen zu schaffen und zum richtigen Führen zu befähigen. Problemlos lassen sich solche Ideen natürlich nicht umsetzen. So waren nicht alle Führungskräfte bereit für die Veränderung, es gab Verlustängste und auch die Etablierung der bereichsübergreifenden Arbeit war neu für die Mitarbeitenden. Neben der Kompetenzentwicklung wird sich daher intensiv dem Führungsaustausch gewidmet. So entstanden regelmäßige Formate wie der Strategiekreis, der Quick-Lunch oder die 1:1 Reflexion. Zudem gibt es ein 270°-Feedback, bei dem die Führungskräfte von den Mitarbeitenden ein Feedback erhalten. Beim Wandel hin zu mehr Agilität setzt Künstler auf Coaching, Austausch und Transparenz. Zudem wies sie darauf hin, dass Agilität nicht überall sinnvoll umsetzbar ist und hier nach alternativen Methoden zur Effizienzsteigerung geschaut werden muss.

Cultural Hacking – Schritt für Schritt zum Kulturwandel, das war das Thema von Werner Albrecht, Geschäftsführer Personal, Immobilien, Bäder bei den Stadtwerke München GmbH. Albrecht berichtet, wie durch Einzelmaßnahmen das Cultural Hacking gelingen kann. So schreibt er regelmäßig einen Brief an die Mitarbeiter, schafft Kommunikationsanlässe, die ihn unabhängig vom Arbeitskontext mit den Mitarbeitern in Kontakt bringt und schreibt einmal im Monat einen Blog, wo er berichtet, was ihn in den letzten Wochen bewegt hat. Hilfreich beim Cultural Hacking war das Aufstellen von Hypothesen wie „Hierarchisches Denken ist stark verankert.“, „Feste Strukturen vermitteln scheinbar Sicherheit.“ und „Geschäftsführung ist unnahbar.“. Cultural Hacking geschieht von innen und nur durchs Tun. Albrecht ist in seinem Vorgehen dabei recht progressiv. Zum Ende betonte er noch „Unsere Normen und unser Verhalten gründen auf dem, was von anderen gebilligt wird“.  Verhalten das nicht erwünscht ist, musss klar kommuniziert werden. So schließt Albrecht Meetingräume pünktlich zum Beginn ab. Was anfangs auf die Kollegen radikal wirkte, führte aber am Ende zu effizienteren Meetings ohne Verspätungen und wird akzeptiert. Zudem müssen Regeln für alle gelten: „Ich kann als Führungskraft nicht den einen duzen und den anderen siezen. Entweder wir machen es einheitlich, oder es wird nicht funktionieren“ so der Experte.

Am 17./18. Oktober 2023 geht der Campus Arbeitswelten in die vierte Runde! Sie wollen teilnehmen oder einen Impuls geben? Beides ist möglich! Wir freuen uns auf Sie.