Die Ausschließlichkeitsorganisation am Scheideweg: Öffnen ja – aber wie?

Die Ausschließlichkeitsorganisation (AO) steht vor einer strategischen Weichenstellung. Eine neue Studie der Cura Versicherungsvermittlung und der Versicherungsforen Leipzig zeigt: Es geht längst nicht mehr darum, ob sich die AO öffnet, sondern wie. Und genau diese Frage entscheidet über Wettbewerbsfähigkeit, Talentgewinnung und Zukunftsfähigkeit.

Die Ausschließlichkeitsorganisation ist das traditionelle Rückgrat der deutschen Versicherungswirtschaft: vertrauensstark, kundennah, markentreu. Doch dieses Fundament gerät unter Druck: von außen durch veränderte Kundenbedürfnisse, von innen durch den Wunsch der Vermittler nach mehr Freiheit. Die Studie zur „Zukunft der Ausschließlichkeitsorganisation – Zwischen Markenbindung und Unabhängigkeit“ von der Cura und den Versicherungsforen Leipzig hat dieses Spannungsfeld mit 57 Versicherern und 97 Agenturen basierend auf fünf Experteninterviews untersucht. Das Ergebnis ist deutlich: 93 Prozent aller Befragten sind sich einig, dass der Wandel unausweichlich ist.

Warum die Öffnung der Ausschließlichkeit bei Portfoliolücken alternativlos ist

Was die Studie besonders eindrücklich belegt: Die Frage „ob geöffnet werden soll“ ist de facto beantwortet und hat sich historisch bereits bewiesen. Über 91 Prozent der befragten Versicherer und 97 Prozent der Agenturen sehen eine gezielte Öffnung bei Portfoliolücken als notwendig an, um Kundenbindung langfristig zu gewährleisten. Das klassische, geschlossene Modell stößt strukturell an seine Grenzen. Kunden erwarten heute den Blick über den Tellerrand und Vermittler wünschen sich die Werkzeuge, um als echter Lebensbegleiter agieren zu können.

Die eigentlich relevante, noch offene Frage lautet daher: Welcher Weg in die Öffnung ist der richtige?

Make or Buy im Exklusivvertrieb: Neun Modelle im direkten Vergleich

Die Studie hat neun konkrete Vertriebsmodelle analysiert, von vollständig geschlossenen Systemen bis zur vollständigen Auflösung der Exklusivität. Trotz dieser Vielfalt kristallisiert sich eine fundamentale Trennlinie heraus: die zwischen „Make“ und „Buy“.

Auf der einen Seite stehen aufwändige Eigenentwicklungen: der eigene Mehrfachagent (MFA), der Konzern-Makler oder das vollintegrierte Eigenmodell. Diese bieten maximale Steuerbarkeit, verlangen aber auch den Aufbau vollständig neuer Kompetenzen in Partner-Management, Multi-Anbieter-Compliance und IT-Integration. Ein eigener Mehrfachagent oder konzerninterner Ventilmakler kommt laut Studie faktisch einer kompletten Unternehmensgründung gleich.

Auf der anderen Seite stehen schlankere Partnermodelle wie das „Ventil über Vermittler“. Diese nutzen externe Expertise, ermöglichen hohe Portfolioflexibilität bei deutlich geringerem internem Aufwand und bringen erprobte Governance-Prozesse direkt mit. Der operative Einstieg ist schneller, die Komplexität beherrschbar.

Make-or-Buy-Entscheidung in der AO: Ressourcen, Kosten und Steuerbarkeit

Die Entscheidung für eine Eigenlösung ist keineswegs falsch: Sie bietet maximale Steuerbarkeit und lässt sich präzise auf die eigenen strategischen Anforderungen zuschneiden. Für große, finanzstarke Marktteilnehmer mit dem notwendigen Know-how kann sie der überlegene Weg sein.

Allerdings erfordert dieser Weg erhebliche finanzielle Mittel sowie internes Fachwissen, das Partnermodelle schlicht mitbringen. Unternehmen, die diese Ressourcen nicht vollständig vorhalten, riskieren einen strukturellen Kostennachteil. Die ehrliche Selbsteinschätzung ist der entscheidende erste Schritt: Sind wir bereit und in der Lage, diese Komplexität selbst aufzubauen oder ist es klüger, fertige Expertise einzukaufen?

War for Talents im Vertrieb: Warum unternehmerische Freiheit für Vermittler entscheidet

Parallel zur Make-or-Buy-Frage treibt eine weitere Dynamik den Wandel: der „War for Talents“. Über 84 Prozent der Befragten sind sich einig, dass unternehmerische Freiheit zum entscheidenden Attraktivitätsfaktor für Top-Vermittler geworden ist. Modelle, die diesen Wunsch nach Autonomie ignorieren, verlieren langfristig an Attraktivität. Gleichzeitig zeigen die Daten: 30 Prozent der Versicherer bestätigen, dass Öffnung Wettbewerber zu einer konkreten, erlebbaren Alternative macht. Wer öffnet, muss deshalb gleichzeitig in starke Governance und Bindungsmechanismen investieren.

Vom Produktgeber zum Plattformbetreiber: Neue Anforderungen an Governance und Haftungsdach

Unabhängig vom gewählten Pfad zeichnet die Studie ein klares Bild der künftig entscheidenden Kompetenz. Je nach strategischer Ausgangslage kann der Weg als „Baumeister“ einer eigenen Plattform oder als intelligenter „Kurator“ eines Partnernetzwerks aussehen. Beide Ansätze haben ihre Berechtigung. Klar ist jedoch: Die Fähigkeit zum Partnermanagement und zur klugen Steuerung des eigenen Haftungsdachs gewinnt modellübergreifend an Bedeutung. Wer diese Governance-Kompetenz aufbaut, schafft sich einen strategischen Vorteil.

Strategie, Partnermodelle, Kultur: Drei Schritte für Führungskräfte im Versicherungsvertrieb

Die Studie leitet drei Handlungsempfehlungen ab:

• Erstens: Entscheiden Sie sich bewusst. Analysieren Sie IT-Fähigkeiten, Vertriebsmannschaft und Risikobereitschaft, bevor Ressourcen gebunden werden.
• Zweitens: Prüfen Sie Partnermodelle vor Eigenentwicklungen. Das Ventil über Vermittler bietet vielen Häusern einen effizienteren Einstieg.
• Drittens: Investieren Sie in die Menschen, die zwischen den Welten agieren. Führungskräfte und Vermittler müssen die rechtlichen Leitplanken der Öffnung verstehen und klar kommunizieren können.

Die Ausschließlichkeitsorganisation der Zukunft wird nicht die sein, die am meisten öffnet oder am strengsten schließt. Sie wird die sein, die ihren eigenen Weg am klarsten kennt.

Grundlage: CURA-Studie „Zukunft der Ausschließlichkeitsorganisation“, Versicherungsforen Leipzig (2026), n=57 Versicherer, n=97 Agenturen, n=5 Experteninterviews.