Warum das Gefühl, etwas Sinnvolles zu tun, Menschen wirklich antreibt
Wenn ein gutes Gehalt nicht mehr ausreicht, um Mitarbeitende zu halten, wird eine entscheidende Frage relevant: „Wofür mache ich das hier eigentlich?" Die Antwort liegt im Gefühl, wirksam zu sein und einen echten Unterschied zu machen.
Warum kommen Menschen morgens zur Arbeit – und warum bleiben sie engagiert, auch wenn es mal anstrengend wird? Viele würden spontan „Gehalt“ sagen. Doch zahlreiche Untersuchungen zeigen: Geld ist wichtig, aber nicht alles. Wer langfristig motiviert arbeiten will, braucht mehr. Eine zentrale Rolle spielt dabei die erlebte Wertschöpfung – also das Gefühl, mit der eigenen Arbeit einen echten Beitrag zu leisten.
Wertschöpfung – was genau ist das?
Im klassischen betriebswirtschaftlichen Sinn beschreibt Wertschöpfung die Differenz zwischen dem, was ein Unternehmen einsetzt, und dem, was am Ende an Nutzen für Kundinnen und Kunden oder Stakeholder herauskommt.
Für Mitarbeitende ist jedoch nicht die buchhalterische Definition entscheidend, sondern: Erlebe ich selbst, dass ich mit meiner Arbeit etwas bewirke? Löse ich ein Problem? Helfe ich jemandem weiter?
Dieses subjektive Erleben von Wertschöpfung ist ein starker psychologischer Treiber. Menschen wollen gestalten, helfen und etwas Sinnvolles tun. Wer den eigenen Beitrag nicht erkennt oder durch Prozesse, Regeln oder Strukturen davon abgehalten wird, verliert schnell die Motivation.
Die Psychologie dahinter: Wir wollen helfen und Probleme lösen
Zwei psychologische Grundmotive wirken hier zusammen:
- Menschen wollen Probleme lösen: Evolutionär gesehen war Problemlösung überlebenswichtig. Auch heute noch empfinden wir Stolz, Freude und Sinn, wenn wir etwas erfolgreich bewältigen, egal ob komplexe Strategie oder gelöstes Kundenproblem.
- Menschen wollen helfen: Das Bedürfnis, einen Beitrag für andere zu leisten, ist tief verankert. Studien zeigen: Mitarbeitende sind motivierter, wenn sie den Nutzen ihrer Arbeit für andere konkret sehen.
Beide Motive laufen ins Leere, wenn Prozesse, Bürokratie oder mangelnde Rückmeldung verhindern, dass der individuelle Beitrag sichtbar und wirksam wird. „Ich arbeite und arbeite – aber niemandem scheint es zu helfen.“ ist ein typischer Demotivator.
Gehalt oder Wertschöpfung – was wirkt stärker?
Natürlich braucht es faire Bezahlung. Das zeigt z.B. die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg: Gehalt ist ein Hygienefaktor. Es verhindert Unzufriedenheit, aber allein steigert es kaum Motivation. Vor allem bei gut qualifizierten Mitarbeitenden in wissensintensiven Jobs oder mit wachsender Berufserfahrung gewinnen andere Faktoren an Bedeutung: Sinn, Autonomie und das Erleben von Wirksamkeit.
Ab einem bestimmten Einkommensniveau (je nach Studie ca. 60.000 bis 90.000 € Bruttojahreseinkommen in Deutschland) flacht der Zusammenhang zwischen Gehalt und Zufriedenheit stark ab. Dann wird die Frage „Wofür mache ich das eigentlich?“ immer relevanter.
Wertschöpfung ist nicht gleich Purpose – aber eng verbunden
Häufig wird der Begriff „Purpose“ in diesem Zusammenhang genannt. Doch es lohnt sich, zu unterscheiden:
- Wertschöpfung meint den konkreten Nutzen, den eine Tätigkeit erzeugt – für Kundinnen und Kunden, Kolleginnen und Kollegen oder das System.
- Purpose (Sinn/Zweck) meint das größere Warum: Wozu trägt unsere Arbeit in der Welt bei?
Wertschöpfung ist die funktionale Seite, Purpose die kulturell-emotionale. Wer täglich erlebt, dass seine Arbeit nützlich ist, spürt eher Sinn. Und umgekehrt braucht ein Purpose konkrete, erlebbare Wertschöpfung, um wirksam zu werden.
Was bedeutet das für Organisationen?
Für Führungskräfte und Organisationsentwicklerinnen und –entwickler ergibt sich daraus ein klarer Auftrag: Arbeitskontexte schaffen, in denen Wertschöpfung sichtbar, wirksam und sinnvoll erlebt werden kann. Konkret heißt das:
- Prozesse und Rollen so gestalten, dass Menschen Probleme wirklich lösen und nicht nur verwalten können.
- Ergebnisse und Nutzen transparent machen – z. B. durch Rückmeldung von Kundinnen und Kunden oder internen Empfängerinnen und Empfängern.
- Bürokratie abbauen, die Menschen davon abhält, Wirkung zu entfalten.
- Führung so ausrichten, dass Mitarbeitende sich als wirksam und gebraucht erleben.
Denn wer den eigenen Beitrag zum Ganzen erkennt, bleibt engagierter, handelt eigenverantwortlicher und ist seltener auf der Suche nach dem nächsten Job.
Fazit
Gehalt ist wichtig. Aber das Gefühl, mit der eigenen Arbeit etwas zu bewirken, ist entscheidend für echte Motivation. Wertschöpfung, die als sinnvoll erlebt wird, ist deshalb kein „weicher“ Faktor, sondern der Kern moderner Arbeitsmotivation.
